专题报道

强化国别分企业建设,推动企业国际业务向“属地化”迈进
编辑:乔月月 注册即送39,无需申请:吴朋昊 发表时间:2019-04-10 12:51:11 字号:

  近年来,企业紧跟集团企业“三步走”战略,积极推动企业国际业务向属地化迈进。今年更是推出“国别分企业打造年”活动,全面推动企业国际业务向属地化、实体化迈进。

  “三位一体”研讨会:国别分企业打造迫在眉睫

  2019年1月19日至21日,国际企业在京举办“三位一体”研讨会,此次会议以“认清问题、统一思想,重装再出发”为主题,以挖掘核心竞争力、寻求新的利润增长点为目标,集全国际企业之力,深入研讨交流,认清发展困境、凝聚共识,力争将全员思想统一到国际企业既定发展战略中来。

  会议指出,近年来,企业国际业务从市场布局、营收规模、利润指标以及管控模式、管理效益、队伍建设、人才储备等方面均取得了长足发展,“三位一体”管控模式已深入人心,形成了符合实际的经营理念和企业学问,不断引领和推动着企业国际业务深入发展。但国际企业本部、国别分企业、项目部三者之间的权责架构、资源分布还远没有达到预期,管理效率低、盈利能力弱、规模突破难的桎梏已经严重制约了国际业务的长足发展。

  会议达成一致共识,即:问题点的破解就是企业国际业务新的利润增长点。

  明确,2019年需要下大力气解决“三位一体”管控模式中“两端强、中间弱”的问题,会议强调要实现国际业务从简单的承揽工程到属地化、实体化发展必须依托国别分企业,国别分企业的打造成为目前最迫切解决的问题,会议将2019年定位国际企业“国别分企业打造年”。

  “三位一体研讨成果”落地会:厘清国别分企业建设职责

  1月30日,国际企业召开“三位一体”研讨成果落地会,对“三位一体”专题研讨会成果进行了量化、责化。会议由企业副总经理、国际企业总经理庞旭主持。会议对2019年需要梳理完成的工作进行了专题部署:

  一是明确了国别分企业打造总体要求。以属地化扎根、长期发展为目标,服从服务于企业国际业务的整体战略规划,优化整合资源,强化职能建设,使每一个国别分企业成为区域内市场开发的主体、资源整合的中枢、履约监管的责任者、利润创造的源泉。最终目标是把国别分企业打造成独立核算、自负盈亏的经营实体。

  二是明确了其职能定位。国际企业实施“三位一体、层级管理”。总部管控国别分企业,国别分企业管控所属项目,分层管理,逐级负责,“三位一体”构成一个金字塔型的有机整体。国别分企业在“三位一体”架构中承上启下,具体来说,“两中心两平台”,即国别财务资金中心、风险防控和履约支撑中心、资源整合平台、市场营销平台。

  三是规范企业海外机构名称。当前国际企业的驻外机构,按照功能和发展阶段不同,分为国别分企业、国别代表处两个类别。国别分企业为在拥有独立工程项目的市场设立的独立核算、自负盈亏的经营实体。国别代表处为在机会市场派驻的以市场跟踪、客户培养为职能的机构。

  四是制定《国别分企业引导意见》,引导各国别分企业完成第一阶段打造,2019年度要实现国别分企业组织架构健全、人员配备到位、基本管理制度健全。

  五是下大力气提升国别分企业设备物资利用率,通过开展“设备物资提升年活动”,盘活海外设备物资,切实让物资设备最大限度在区域内得到周转利用,通过提升设备物资率用率,寻找国际企业新的利润增长点。

  六是制定“三位一体”管控模式授权体系,理清国际企业本部、国别分企业、项目部之间的权责利关系,进一步释放权力到国别分企业,发挥国别分企业在区域内的话语权,从而逐步推动国别分企业向实体化发展。

  七是在国际企业层面完成一套标准化手册:各业务板块合同模板、财务报表模板、前期策划模板、各业务领域项目标准化管理手册,为企业国际业务整体管控标准化奠定基础。

  八是强化本部对国别分企业打造的服务支撑力度。建立企业国际业务专家团队、建立国际业务人才库、强化“双系统”建设实施互联网+国别分企业打造。

  《国别分企业建设引导意见》:国别分企业蓝图描绘

  经过2个月的调研走访,3月25日,《国别分企业引导意见》顺利印发,至此国别分企业打造蓝图全部呈现。

  一是加强领导班子建设。职级待遇向国别分企业倾斜。国别分企业按照营收规模、利润贡献、发展潜力的不同,班子成员对应相应的职级待遇。

  二是职能部门打造。国别分企业按照职能定位需要设立职能部门,一般不超过五个,即综合管理部、市场营销中心、财务中心、风控和履约中心、资产管理中心。

  三是推进属地化发展。属地化是国际化的初级形式,是集团“三步走”战略的第二个阶段,其本质是资源配置的整合和优化,服务于企业提高经济效益和更高质量发展这个目标。其主要内容包括生产经营属地化、员工属地化、采购物流属地化、市场开拓属地化。

  属地化的初级阶段是逐步提高和加大海外雇员的层次和比例。劳工作业层中当地员工要占绝大部分,国别分企业和项目部管理层当地雇员要达到一半以上。属地化的第二阶段,在符合所在国法律和集团规定前提下,在当地注册全资企业、与当地企业优势互补成立联营项目企业、合资企业,牵手所在国资本、产业、人才资源共同开拓市场,深耕细作、深度捆绑,努力把大家这个“外来户”变成“本地郎”。属地化的终极阶段学问融合。

  四是打造市场营销平台。在“紧跟集团”的营销思路引领下,国别分企业区域内市场营销以“前方主攻主战、后方协调支撑”为主;新国别市场的开拓以“国际企业主导、国别分企业配合”为主。各国别分企业要巩固传统现汇、EPC项目,以市场需求为导向,积极参与投融资项目。要注重与第三方的合作,优势互补、强强联合,抱团借力开拓市场。

  五是打造人力资源管控中心。国别分企业对区域内各项目人力资源施行“一盘棋”管理,不断优化各项目的人员配置,实现人岗相宜,努力盘活存量人力资源。

  六是打造风险防控和项目履约管控中心。分企业要全过程引导监督项目履约工作,贯穿前期策划、组织实施、竣工移交、完工审计等项目的全生命周期,并对所辖项目年度经营业绩实施考核;要按国别建立风险源数据库,随着国别政治经济形势变化进行实时更新与完善,推进项目重大风险的预警预判与动态跟踪管理,防范重大风险事件发生,确保重大风险可控受控。

  七是打造物资设备资源平台。建立区域内设备物资采购的公用集采平台,努力提高工作效率、降低采购成本。建立涵盖区域内所有项目的设备物资台账,对设备物资在区域内统筹配置、协调使用,不断提高设备物资使用率和周转率,发挥最佳效益。建立完善设备物资管理制度,加强对所辖区域内项目设备物资计划、报表、材料核销、施工设备管理、采购计划审核、仓储管理等工作的检查引导,不断提高业务管理水平及管控能力。

  八是打造财务资金税务管控中心。国别分企业财务中心受国际企业本部和国别分企业的双重领导,财务人员的人事工资关系及日常管理均接转集中到国别分企业,项目部非特殊情况不设财务。要搭建资金统一管理使用平台,增强所辖区域内资金流动,提高资金周转率,保障资金安全,编制并定期更新税务管理风险清单,规避税务风险。

  九是改进海外项目党的建设和群众工作。国际企业党和群众工作的组织机构由国际企业党委、国别分企业党总支、项目部党支部三级构成,逐级签订工作目标责任书,垂直管理,分级负责。国别分企业要按照党和群众组织各自章程和上级组织的要求,建章立制,加强对所辖区域各项目部党建与党风廉政建设、群众工作的领导、检查和考核。

  目前,国别分企业领导人员全部配齐,机构设置基本完善,人员基本到位,工作正在有条不紊推进中,庞旭表示,国别分企业打造任重道远,需要坚持与企业兄弟单位通力合作、共谋发展;坚持目前发展战略,沿既定道路一张蓝图绘到底;坚持做强做实国别分企业,充分夯实“两中心、两平台”;坚持“标准化、信息化”提升管控水平。

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